職場マネジメントという言葉が、Ｆ２で独り歩きしているようだが、客観的に見てうまくいくとは到底思えない。目標管理評価制度もそうであるが、導入前に、
［１］運用する前に、得られる効果だけでなく、考えうる問題点をすべて洗い出し、問題が発生したときの対策を検討する（製品開発なら当然やるべきプロセスだが）。
［２］用語の定義を明確にし、最低限何をやるべきか、絶対にやってはならないことを明らかにした上で。運用関係者に理解させる。
ことをきちんと行った上で、違反に対する罰則を決め、
運用にあたっての信賞必罰を徹底するべきだと考える。 特に職場マネジメントの場合、マネジメントの責任者である現場の幹部社員の責任は大である。かつ、幹部社員には高い人間性とモラルが求められる。ところが現実には、いわゆるパワーハラスメントと思われる事態がいくつかの部署で起こっている。たとえば、設計軽視・検査偏重で無理なスケジュールの製品開発を行ってきた責任を開発リーダ一人に押し付け、進捗会議の席ではリーダ一人に対して辛らつな責任追及しか行わない幹部社員や、部下の目標達成に対するフォローもろくに行わず
評価の際になって、紙切れ１枚をわたすだけとか、評価結果すら曖昧にしか伝えず、その他の項目は一切伝えないという話が多く伝えられている。このまま用語の定義すら曖昧な「職場マネジメント」を推進しても、職場内苛めが横行するだけなことは明白である。率直に言って「未完成人」な幹部社員に職場マネジメントは絶対に無理である。どうしても「職場マネジメント」を、というのであれば不服申し立てに対する処理は誠実に、かつ厳格に行うことを人事部門や組合に要求する。でなければ今後、訴訟の嵐がＦ２を襲うことであろう。
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