実際、人事制度（特にここ１０年間の目標評価管理制度あらため実績評価制度）では、品質の悪い患部社員が粗製濫造されてきた。例をあげると、「お客様に怒られるのがいやだから」と、開発グループに無理難題を押し付け（しかも自分が直接言うと自分が反発を食らうので、尻拭いのための担当者を立てて無理難題を言わせ）る患部社員とか、「企業は軍隊だ」などとのたまって気に入らない部下には成果の上がらない仕事を押し付けては低い評価を付ける一方、仕事を派遣社員に次々とまる投げし半期に３人のペースで派遣社員に逃げられるリーダには三期連続Ａ評価を与える幹部社員などその例は各所で散見される。

　このような事態対して人事部門は、某自動車メーカのごとく問題を握りつぶしてきた。上から下への一方的な評価しかなく評価基準も不明確、それでいて不当な評価を行った患部社員への罰則が一切ない制度に対しては、問題点の見直しが全く行われず、しかも不 満を訴える従業員に対しては適当に話を聞いてはぐらかすだけで、救済策や問題解決策はほとんどとられてこなかった。また、単に一定以上の評価をあげればエスカレータ式に（＝幹部社員として十分な品質すなわち、人格を備えているかの検証を一切行わず）患部社員に抜擢するため、人の成果を横取り（たとえば雑誌Ｆ２の原稿を部下に書かせながらすべて自分が書いたことにするなど）し、責任や過失を部下に押し付けるだけの未完成人が患部社員になっている例もいくつかある。中にはマネジメント能力の低さゆえに、プロジェクトの赤字を数億円出すような重大な例もある。