自分が経営者なら、こうする・こう利益を出す-全社編 |
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「自分が経営者なら、こうする・こう利益を出す-全社編」
対応案について
１．組織のスリム化、幹部社員の役割の明確化 富士通（関係会社含む）は間接要員（間接部門／幹部社員）が多すぎる。機能を分業しすぎたため、意思決定のスピィードが遅すぎる。組織をスリム化し、１ユニットあたりの組織の権限や業務範囲の拡大をはかり、従来は３つの部署で行っていた業務を１つの部署に統合し、意思決定のスピードを早めるとともに、業務の効率化をはかる。部長の数だけ、ポストをつくる傾向がある。これでは、業務のための職制なのか、部長職の人たちの処遇を守るための職制なのか、会社とは、業務のためのあるべき。本当に必要なセクションと幹部社員の適正配置が必要。ただし、あふれた幹部社員は専任部長とする。
「私の意見」：組織の簡素化、患部社員の削減は必須、社外、ニーズを知らない患部社員が多いため開発から拡販などローテーションが必要、ニーズを知らずして開発なし！！患部社員の存在が意思決定の遅れ、赤字の原因
２．富士通と機能が重複する関係会社は解散 富士通と同じ業務、同じ顧客を相手にしている関係会社が多すぎる。それらの関係会社はすべてコストだ、即刻解散すべし。
「私の意見」：確かにＩＢＭなどの他社が統合製品に比べても、Ｆ２では、関連会社ごとに製品が違い、インターフェースがばらばら、これでは、製品レベルで勝負になりません。富士通グループとしてどのように対応していくのかを考えないと、先がありません。
３．権限委譲の促進 今の富士通の問題は大して働かない５０以上で部長クラス以上が力をもって、部下に権限もあたえず、若い課長以下のやる気を失わせているのが問題。思い切った若手への権限委譲を行い。組織の活性化を図るべし。(2004.8.21)
「私の意見」：同感ですが、人選をどうやるかが問題です。 |
１．組織のスリム化
富士通（関係会社含む）は間接要員（間接部門／幹部社員）が多すぎる。機能を分業しすぎたため、意思決定のスピィードが遅すぎる。組織をスリム化し、１ユニットあたりの組織の権限や業務範囲の拡大をはかり、従来は３つの部署で行っていた業務を１つの部署に統合し、意思決定のスピードを早めるとともに、業務の効率化をはかる。
２．幹部社員の役割の明確化
部長の数だけ、ポストをつくる傾向がある。これでは、業務のための職制なのか、部長職の人たちの処遇を守るための職制なのか、会社とは、業務のためのあるべき。本当に必要なセクションと幹部社員の適正配置が必要。ただし、あふれた幹部社員は専任部長 とする。
３．富士通と機能が重複する関係会社は解散
富士通と同じ業務、同じ顧客を相手にしている関係会社が多すぎる。それらの関係会社はすべてコストだ、即刻解散すべし。
４．権限委譲の促進
今の富士通の問題は大して働かない５０以上で部長クラス以上が力をもって、部下に権限もあたえず、若い課長以下のやる気を失わせているのが問題。思い切った若手への権限委譲を行い。組織の活性化を図るべし。(2004.8.21) |
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自分なら各社員に対し、ＯＡソフト（ＰＣ操作）に対し、必要不可欠なスキルを身につけさせる。これただけでそこにかかる人件費ほおよそおよそ１／８になるのでは？最低でもエクセル関数くらいは自分で各自作成できないとね！！普通なら３時間くらいでできるさ作業を３日くらいかけているけーすが多く見られる。たとえば直接業務の工数を削減する努力をしても間接的な業務に工数を使っているようだとそれだけで無駄なるよね。そのほかにいろいろ有るけど、もう一度、直接業務と間接業務を含めた全体的な業務を見直して効率のよいシステムを開発していくべきではないだろうか？改善すべき点はいくらでもあると思う、いくらいいものを開発しても、いくら営業で顧客確保しても、全体的な生産システムが底辺に寝ずいていないものであるならどうやっても利益は出ないと思う、そこで一番大切なものは、営業は営業・開発は開発・製造は製造のような体質を変えるところから始めるべきではないだろうか、役所のような縦割りのような人事システムそのものを換える必要があると思う。大企業はいたってそういうものなのかもしれないが、、、(2004/5/31) |
元富士通社員です。
１．各BUの事業の集中と選択
→不採算部門の整理や売却、事業性の再検討に伴う事業買収や統合等、将来的な会社のビジョンに基づき社員アンケートを実施し社内特定プロジェクト及び外部団体を中心に
本テーマを実行。
→組織の肥大化及び形骸化の抑制
２．各BUへの権限集中の抑制
→わいがや会議（キヤノン）方式導入。「現場への権限委譲」を視野に具体的な事業モデルを議論。幹部社員を増やすのではなく絞込み人件費を抑えつつ、ライン（現場）の意思決定を早めスピードアップを図る。
３．リストラクチャリングの継続。
→人員削減／コスト削減だけがリストラではなく、事業債構築の観点から、上記１．２．等を継続して実施する事により、効果を継続させていく必要がある。特に海外事業については差益、差損の問題もある為、防ぎきれない分を国内事業で補填するくらいの観点での事業戦略が肝要。
４．従来のメーカー体質からの脱却。
→安売薄利、公共からの発注依存体質、入札等の問題を脱し、どうあるべきかを改めて策定の上、到るプロセスを外部に透明化する形で進行。
（例：社内Webにて公開）
５．ＩＲ／ＣＩの強化
→企業のイメージ戦略の再検討
いかがでしょうか？どれも道半ばで進んでいない物が多いのではと思われます。政治の世界にありがちな問題先送り概念では企業として生き残る事はできません。今一度使命と意義を見直し上記施策を中心に具体的な行動を起こされる事を切に望みます。(2003/12/30) |
三つあります。
１．コストセンターの外注化。
そもそも何でこんなに人事が幅をきかせているかが不明。人事を含め、社内システム、経理、財務やらを全て本体から切り離す。
２．ラインの簡略化。
担当−＞課長−＞部長−＞事業部長−＞本部長代理−＞本部長−＞役員−＞社長は止めて、担当−＞GL−＞VP−＞社長にしてくれないかな。あとは全てクビ。
３．新組合の設立。
御用組合は不要。これこそコストセンターで意味なし。代わりに、マトモな組合を作る。で、従業員にどちらかを選ばせる。御用組合がなくなるように仕向ける。(2003/11/22) |
| 社長が腹切る！位の意気込みは無いのかしら？（会長に退くのじゃなくて）リストラの影響は、残った社員の勤労意欲を大きく削ぎ落とすことを、リストラにあわなかったプラットフォーム事業部の人事勤労の方々や本社の人事勤労の方々は判らないと思います。何故なら、その立場になったことが無いからです。本来なら、社長に、「腹を切る位の、姿勢を見せなさい」という立場の方々と思うのですが、（自分が可愛いか・・・）いずれにしてもこのままじゃＦは、時間の問題ですよ。皆、他人事と思っていますが・・・(2003/11/21) |
| 自分が経営者なら、「成果評価制度」を撤廃する。(2003/11/3) |
| 現在、パーソナルコンピュータは、家電商品化(低価格化も含む)がかなり進んでいる。また、家電商品もコンピュータのノウハウを活かしハイブリッド化し始めている。（例：大容量HDD搭載のDVDビデオレコーダ)以上を鑑みて、富士通および富士通ゼネラル（Ｆグループの家電担当だと思っているが）相互に協力して、家電としてのパソコンというノウハウをゼネラルから富士通に、家電をハイブリッド化する為のノウハウをゼネラルに提供し、Fグループとして一般大衆うけし、売れる商品を提供するベースをどうにか構築して欲しい。※ゼネラルが家電ノウハウをどこまで持っているかは疑問。（SonyのようなこれからのＰＣ・家電ビジョンの提案・提供には、いかないかもしれない。）(2003/9/13) |
成果主義は、７０年代後半のアメリカで失敗した人事評価制度の遺物だそーです。
http://www.asahi.com/job/special/TKY200309100217.html
８０年代〜９０年代にかけてアメリカは、日本的経営を分析してたのにねー。皮肉なものです。(2003/9/13) |
| プロジェクトに問題が発生したら幹部社員は、長時間労働・深夜作業・人／物の大量投入（要は時間か人か物の補充）で解決するしか能がない。長時間労働・深夜作業・人／物の大量投入が必要なプロジェクトの提案・マネジメントを行った幹部社員は、無能であると考え格下げすべきである。長時間労働・深夜作業・人／物の大量投入によるプロジェクトの問題解決を成果と考えている企業風土を改める。(2003/9/11) |
| 不必要に多い中間管理職（課長・部長・担当部長）を一斉リストラもしくは、降格。(2003/8/2) |
１．スピリットを廃止し、顧客評価制度を導入する。担当顧客（複数）に今後のサービス向上を目的と説明し、営業、SE、CEなどの個別評価をお願いし、上位評価点と下位評価点を除外し、個人の評価の平均を取る。社内管理部門は、社内顧客の発想で利用者からの評価を受ける。幹部社員は、部下からの評価を受ける。
２．平均給与の大幅カット
例：５０歳代幹部社員９００万円を上限とし、４０歳代８００万円上限
３０歳代７００万円上限、一般社員はそれぞれ５０万円上限を下げる。
役員は役付で上限を２，０００万円とし、業績によりこれを定める。
地方関連会社は、地域の企業の実情にあわせ、上記上限をさらに引き下げる。
３．組合の公正化を図るため、管理部門からの数合わせ的執行員の擁立を廃止し、自由な立候補が出来、公正な選挙によって専従執行委員が選出されるよう、組合側とその実現に向け社員を交えたオープンな議論の場を提供する。
４．組合専従執行委員（委員長）の関連会社への天くだりを禁止する。(2002/11/14)
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| 構造改革の名のもとにやる気のある人材をバサバサと切っていく。通信がだめといえば通信を、半導体がだめといえば半導体をその場その場の改革では駄目だと考えます。長い富士通の歴史でノウハウは十分あるはず、先を読める人材を作る、それから辞めたいと思っている人材もいるはず、一度全社的に早期退職者を募りそれぞれのスキルややる気で新たに築いていく(2002/7/28)
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意味不明で夢のないスローガンを変える!
１．”Ｅｖｅｒｙｔｈｉｎｇ ｏｎ ｔｈｅ Ｉｎｔｅｒｎｅｔ”
２．”Ｔｈｅ Ｐｏｓｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓ ａｒｅ Ｉｎｆｉｎｉｔｅ”
２．はまだ少し夢があるが、１．については全く意味不明!
”Ｅｖｅｒｙｔｈｉｎｇ ｏｎ ｔｈｅ Ｉｎｔｅｒｎｅｔ”なんて手段であって目的じゃない!
ましてや目標じゃない!
インタネットがまだ目新しい内はなにかしら含みがあったかもしれないが、インタネットが一般的に普及しつつある現段階においては何の魅力もないスローガンとしか言いようがない!
『信頼と創造の富士通』の方がよっぽど素敵に感じられます。
ちなみに、私の個人的なお気に入りはホンダの”Ｔｈｅ Ｐｏｗｅｒ ｏｆ Ｄｒｅａｍｓ”
です。何かしら新しいライフスタイルを提案する姿勢が感じられるナイススローガンだと思っています。(2002/3/4) |
１）中長期経営目標を明確化
２）収益構造の変更を明確化
３）それを実現する為の人事、マーケティング、組織体系の変更を実施
こんな基本的なことができてないのではないでしょうか。誰も２−３年後にＦ２が何を目指しているのかイメージさえできないのではないのでしょうか。なんとなくリストラ、なんとなく制度変更、なんとなく組織をいじくってみるの繰り返しでは経営の意図を誰も理解できません。
理想ですが、人は自分のやるべきことが明確でそれが正当に評価される時、１００％の働きができるのではないでしょうか。各部門長が生き残る為に都合の良い人達が評価され、明らかに利益に貢献している仕事のできる人が正当に評価されず、外資に引き抜かれていくのを見るにつけ、本質的な危機感の欠如を感じます。
ゴーンのような経営のプロを招聘し、経営目標が達成できない時はまづ自ら責任を取ってもらうしかないと思う。Ｆ２には自浄作用がないので。そうした危機感を経営陣が持たない限りどのような改革も無理でしょう。現在はトップからして自分の保身しか考えておらず、部門長以下その方針に忠実に従って自らの保身を第一としているのですから。(2002/2/20)
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