自分が経営者なら、こうする・こう利益を出す-その他編 |
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秋草会長に辞めてもらう。(2004.6.27) |
| 管理部門発注のピンはねを無くす。(2004.6.20) |
| 「自分が経営者なら、こうする・こう利益を出す-その他編」について
・・本社機構の各会社（事業）に対する影響力を可能な限り排除して、現本社機構を単なる投資会社としま
す。本社機構は単なる投資会社ですで、各会社は必要とあれば外部からの投資も受け入れることが可能となります。事業ごとに分割された会社は同業種の会社と一般の市場で競争となりますが、。。。についてですが、事業部の上層部の危機感の無さ、戦略性の無さ、具体的に言えば製品をどの分野にどのようにして、どれを優位点として、、等の基本的な考え方が無い。未だにね。それをはっきり言っても、金が無いなどの回答、それな“無駄だから製品開発止めたら！！！”っ
て感じがします。この期に及んでこんな情況、事業部を独立させても“上層部の頭”を変えないと結果は、同じ。“富士通経営層の入替え”と同様です。これも成果制度のおかげでしょうか。。。。(2003.4.13)
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| 社員Ａです。大きな組織には競争原理が有効に働かないというのが持論です。とくに本社機構など大きな組織の上に居座る組織が顕著です。富士通が伸びていた時期の経営者はメインフレームの競争を作り出すのに必死でした。現在はどうも今あるパイの分割に躍起になっているように見えます。富士通をまず、事業ごとの会社に分割して各会社に事業を行うのに必要な権限全てを委譲します。本社機構の各会社（事業）に対する影響力を可能な限り排除して、現本社機構を単なる投資会社とします。本社機構は単なる投資会社ですで、各会社は必要とあれば外部からの投資も受け入れることが可能となります。事業ごとに分割された会社は同業種の会社と一般の市場で競争となりますが、かなりの荒治療ですが、優秀な人材と経営があれば市場で勝ち残っていきます。市場で№１の企業しか利益を上げれなくなってしまった現在、№２以下の企業の集合体は存在価値を失います。判りきっていることですが、支配力を握った組織が、それを無条件に手放すのは難しいですね。（イラク／北朝鮮と一緒）
(2003.4.12) |
| 幹部社員、中堅で将来のビジョンを持って、ビジネスの仕掛けをおこなわない者については、以下の施策を実施する。
１．ＦＡに強制的に指名する。
２．向う３年間のビジネスプランを提出させる。（テーマはフリー）
３．会社が資本金を出資する。 ただし上限５００万まで。
不足分は自分で集める。
４．給与も３および売上金の中で捻出する。
５．身分は休職扱いとする。
ビジネスの運営に関しては、Ｆ２は一切干渉しない。
６．１年半以内に黒字化できた場合は、出資金を拡大規模に応じて増資する。
７．ビジネスプランを３年間で達成できた者については、希望するものは復職を認める。
継続するものについては、初回の出資金は無償供与し、代表権を認める。
８．１年半以内に黒字化できない場合は、退職扱いとする。
出資金は退職金を持って清算する。
※これぐらいやらないと今のＦ２は変わらないでしょう。(2002.7.14) |
○相談役や顧問の人数の削減（人件費削減）
○役員の人数の削減（人件費削減）
○若手の有能な人を経営に参画させ、時代の動向を把握し事業に展開できる組織作り
○福利厚生などの維持費見直し（経費削減）
■採算の上がらない事業の売却と撤退等による事業戦略の見直しと注力分野へのリソース投入（選択と集中）
■業務フローの大幅見直し特に稟申や決済などについてはルートを簡素化し権限を分散させ
意思決定のスピードをアップさせる
■技術や知的財産などの無形資産の売買を戦略的に行う。特に他社に対して戦略的に異議申し立てを行いライセンス料を獲得できる実例を早く作る事で横展開も可能
■制度や規約などの再整備
（ルールなどが多すぎ、導入意義のアカウンタビリティも果たさない点と統制の取り方が一律すぎる点の改善）
■組織の見直し
（事業部採算制の徹底と一定の閾値を満たさない部門の縮小や解体等も視野に入れたリストラ策敢行）
以上 元営業からでした(2002.2.20) |