自分が経営者なら

2003.9.16

自分が経営者なら、こうする・こう利益を出す-情報編

　幹部社員に対する立候補制度・任期制度を導入する。課長、部長は立候補制とし、任期は原則としてプロジェクト終了までとする。任期中でも、目標評価制度の名の下に成果の上がらない目標を設定させあら捜しをして意図的にＢ，Ｃ評価をつける、雑誌の原稿を書かせておいて成果を独り占めするなど問題の多い管理職は任期中でも罷免させることができるようにする。
　本制度を導入するに当たり、現在の幹部社員に対して、人間としての良識など幹部社員としての資質をチェックし、資質を満たさない幹部社員はキャリアセンター送りとする。(2003/9/15)

全経営陣を失脚させ、ソニーグループに身売りせよ！
ニフティ株式会社サービス事業推進部付

１）まず売上第一主義をやめ、利益主義に転換する。
　・いつまでも「いけいけどんどん」のバブルの夢想を捨てる
　・きちんとしたリスクマネジメントを考えた提案を行う。
　・ハードのもうけでｓｅを使うな。顧客にはハード・ソフト別に仕切りを明確にして売れ。
＝＞今後ハードの利益率はどんどん下がる。でも人件費は上がることがあっても下がることはない。価格と内容の健全な環境は、健全なプロジェクト推進、顧客に対するサービス意識につながる。完全には無理であっても、まずはそこを目指すべきだ。ソフト単独でも利益を産める体質を目指すことが、これからの情報産業にとって不可欠なのは既知のこと。（ほんとに、何のためにＳＥ出身のアタマをすえたんだ？？お前はプロジェクト管理したことないのか？）

２）その結果、きっと売上は落ちる。苦しい面も出てくるかも。でも、悪循環からくる赤字の温床を抹殺するには、トップダウンでこの方針を徹底させるしかない。もちろんこのためには目標管理にいたるまで「数字」の重みを変えていかなければ、下がより苦しくなるだけ。単なる切捨てのリストラでない、将来につながるコスト削減の意識をうむためには、この先１０年間目標管理は停止する。この会社に、そんな大人な風土は未だない。Ｃ評価やＤ評価つけられたって辞めないやつは辞めない。ＡでもＳＡでも、やらないやつ・できないやつ・終わらない悪循環を見つめるているだけで辞めたくなる。

３）恐怖政治をやめる。関連会社へのクズの押し付けをやめる。モチベーションの低い環境で、顧客に実のある提案を考えられるほど、現場は「社蓄」ではない。

頼むから、虚飾の数字に踊らされる経営方針をやめてくれ。せめて５年先を読む方針をたてる冷静さを取り戻してくれ。今、数字をあげたいのか？５年先に会社を存続させたいのか？どこに行きたいのか？

私が経営者だったら…

幹部社員全員に対し、立候補制と任期制を導入します。 F2の幹部社員には、ごく一部ですが、社会人としてみた場合著しく良識を欠くものがいます（特にソフトウェア事業本部!)。たとえば

- ギャンブル三昧で会議や健康診断をすっぽかす事業部長代理とか
- 工程遅れの責任をすべてリーダ一人に押し付け、会議の席でことあるごとにリーダ一人を口汚くなじる課長とか
- 部下を自殺に追い込んでおきながら平気でいられる担当部長など

　こういった幹部社員が権限の玉座に安泰し、害毒を撒き散らすことは配下や周囲の従業員のモチベーションの著しい低下につながります。また、F2においては幹部社員になれるかどうかは、人間性や能力とは関係なく、上から気に入られるかどうかだけに依存しています。

　このような弊害をなくす一つの方法として、
(1) 幹部社員への昇格は立候補制とし、該当部署および関連部署の、職級６級以上の全メンバの2/3以上の同意を得て始めて幹部社員となる資格を得る。
(2) 幹部社員に昇格させるかどうかは半年から１年の間の行動に対する客観的な記録を取り、人間性や能力を（外部のコンサルタントの協力を得て）客観的に判断して決定する。
(3) 一つの部署で管理職として職権を行使できる期間は、課長職ではプロジェクトが一段落ついた時点または２年以内とする。プロジェクトが一段落ついた時点または該当部署の管理職となって２年経過後、部下、関連部署の幹部社員、上司からの評価と言動に対する客観的事実を元に、昇格、別部署異動、降格を決定する。という人事制度をすべての管理職に適用します。

　ベンダー・ソフトハウスからリベートを受け取り、高くて質の悪いユニット・ソフトを採用している管理職のクビをいっせいに切り、リストラをする。それにより、安くて質のよい製品を世に出せる。

　無理に利益を出す必要はないと思う。利益競争・売上高競争は、もうこれからは流行らないのではないでしょうか？学校の試験で他人の点数が気になっても、やっぱり自分は自分でしかありません。Ｆ２とはどういう会社なのか。Ｆ２は何をしたいのか。こういうことをとことん突き詰めて行くべきなのだと思います。他社との比較、外部からの風評・株価の動向・・・経営をしっかりと見つめるには、現代はあまりに情報が多すぎるのかも知れません。だから、外の雑音をつい聞いてしまうから、経営が日和見になったり、とりあえず利益を出しておくというようなことが起こるんじゃないかと。スピリットを導入する、いややっぱりやめる。これも、日和見と言えば日和見。外部の雑音を聞いて経営をするなら、いつまでたっても時代に振り回されるのは当たり前で、Ｆ２という核もくっきりとしないはずです。核がしっかりしないから、さらに外部に振り回される。経費を固定資産や売上原価に放り込んだという点についてはよくわかりませんが、そんなことをするより、いったん全部吐き出して「本当のところはどうなの？」ということが知りたいと思います。すべての議論のスタートは、まさにこの辺からでしょう。