○評価制度の間違い 評価制度とは、「成績を給与に反映する、昇進に反映する」と思いますが、まずは、名前が悪い、評価制度ではなくて、成績制度の方がいいでしょう、元々、高い成績をあげてもそれが高い評価に結びつかないのです。“成果”と評価者の観点での“評価”とは別です
からね、会社は、“高い成果”を求めますが現場では“評価者の評価”が全てです、即ち、ずれているのです。「評価とはあくまで評価者の考えでしかないのです」、これが現在の評価制度の問題点であり、歪を生み、社員のやる気を起こさせない、会社が傾くことにつながります。
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○既に枯れているのか：組織がどうなっているのか考えを進めていくと、現在の体制まで言及することになります、評価制度を導入して１０年近くなっている。そうすると、体制の幹部（患部）の方は、その評価制度で選抜された方となりますが、疑問のある評価制度で評価され選抜された方が果たして適任か？疑問です。即ち、組織が健全かと言うことになります。評価者として適任でない人が適格な評価ができるのかが重ねて疑問になります。ここまで来ますと、社長が言っていた「社員が働かないから業績が低い」との発言がありましたが組織が健全でないとすればうなづけます。昨年末、「富士通と言う木は、既に枯れているのでは」と意見がありましたが、それが危惧されます。
もし、組織に問題があるなら、一般に言われている「電機大手９社中業績回復に乗り遅れたただ１社」、「投資したくない会社のno1」もうなづけるのです。富士通の組織全体に大きな問題を抱えているわけです。かなりつらい話になりますが、原因あって結果ありです。
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○製品開発について：先を見た製品開発を目指せ製品開発には時間が必要です。然るに、現在のＦ２は経営層も混乱しており、“３月までＸＸ売り上げないとだめ”とか、破滅的なことを要求してます。現在の経営者は、先が見えず混乱しているでしょうが、このやり方では、良い物もだめになる破滅的な状況に陥ります。一方で、対中国などの対応は、“他社がやっているから”程度の考えで実施するのなら必ず、しっぺ返しを受けます。未だに、「中国に進出した企業で黒字を出した企業がない事」を考慮に入れてください。個人的には、経営者が金勘定を優先し始めたころか
ら、おかしくなって来ているとも見えます。 ○常識のレベルを超えた組織改定の頻度 頻度といえば柔らかい表現だが、一月に１回の組織改定は多すぎる。それほど、先が見えない経営なのか、まるで出たとこ勝負の“双六経営”、“自転車操業”？？スピード経営とは、ソニーのような経営を言うのであって、組織改定の数じゃないよ。
経営者よ、先を見よ！！！
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以上がＦ２がここまで凋落した原因と結果です。これを是正するには、以下の対応策があります。
１）経営陣の刷新 社内意識の変革が必要です。経営陣が率先して示す必要があります。
２）現場の評価者の変更 管理職だけでの評価は避ける、全員合議の上で評価決
定する（平等評価）
できるだけ早急に現行の部長レベルの交代を行うこと
（悪しき評価制度の解体、枯れた組織の再生）
ただしこれで十分かどうかは、わからないが。。
３）先を見た製品開発、施策を出すこと。
４）部門間コミュニケーションの確保 後はいろいろあるでしょうが。。。
いずれにせよ、今年は「賭けの年」です。社員全体特に患部の方、自分の位置と能力は釣り合ってますか？、評価は公平ですか？自問するなどの意識改革が無いと来年は無いことを考えてください。